A „javítani kell a vendégélményt” mondattal nehéz munkát szervezni. A csapat akkor tud elindulni, ha kiderül, melyik döntést kell meghoznia, milyen adat…
A „javítani kell a vendégélményt” mondattal nehéz munkát szervezni. A csapat akkor tud elindulni, ha kiderül, melyik döntést kell meghoznia, milyen adat segít benne, és miből fogja látni, hogy előrelépett.
A mutató mögött legyen döntés
A könyv megkülönbözteti az ügyfélértékelés lehetséges előzményeit és következményeit. 1 Ezt vezetői nyelvre fordítva más kérdés, hogy megfelelő volt-e az előzetes tájékoztatás, és más, hogy a vendég visszatérne-e. Az egyik válasz nem helyettesíti a másikat.
Ahelyett, hogy általában „jobb pontszámot” kérnél, fogalmazz meg választási helyzetet. Szükséges-e módosítani az időpont-visszaigazolást? Érdemes-e több időt hagyni a konzultációra? Melyik visszatérő félreértést kell először tisztázni?
Egy kitalált éttermi helyzet
Az értékelések között többször megjelenik, hogy a vendégek nem tudták, mikor érkezik az étel. A vezető első ötlete újabb konyhai kapacitás. A jelzések áttekintése azonban két külön helyzetet mutat: ténylegesen hosszú elkészítési időt és megfelelő időn belül érkező ételt, amelyről közben senki nem adott tájékoztatást.
A döntési kérdés így pontosabb lesz: a várakozás hosszát, a tájékoztatást vagy mindkettőt kell megváltoztatni? A csapat ennek megfelelően gyűjt további megfigyelést. Nem egy új grafikon kedvéért kér újabb adatot.
Egy mondatos döntési lap
Írd le: „Azt kell eldöntenünk, hogy …; ehhez ezt az információt nézzük meg …; a döntés után ezt ellenőrizzük …”. A kitöltött mondatot egy felelős és egy felülvizsgálati időpont egészítse ki.
Kalbach a fejlesztési ötleteket kipróbálandó feltevésként kezeli, mérhető kimenettel. 2 Ez segít abban, hogy az egyeztetés ne puszta véleménycserével záruljon. A következő megbeszélés elején már azt lehet megnézni, mi változott, mit tapasztalt a csapat, és szükséges-e módosítani az eredeti elképzelést.
A döntésnek legyen leállási feltétele is
Egy próba akkor tanulságos, ha előre tisztázzátok, milyen eredménynél folytatjátok, módosítjátok vagy hagyjátok abba. Nem szükséges minden esethez bonyolult ponthatár. Az viszont legyen világos, milyen bizonyíték cáfolná az eredeti elképzelést.
Az éttermi példában a rendszeres tájékoztatás javíthatja a bizonytalanságot, miközben a tényleges várakozás változatlan marad. Ez az eredmény támogathatja a kommunikációs módosítást, de nem jogosít fel arra, hogy gyorsabb kiszolgálásról beszéljetek. Ha közben új panasz jelenik meg a munkatársak terheléséről, azt is be kell vonni az értékelésbe.
A döntési lap külön sorában szerepeljen, milyen más változás történt az időszakban. Új étlap, eltérő forgalom vagy új munkatárs mind befolyásolhatja a tapasztalatot. Ezek felsorolása nem teszi értéktelenné a próbát; segít helyesen megfogalmazni, mire jutottatok.
A következő megbeszélésen előbb az eredeti kérdést olvassátok fel, és csak azután nézzétek meg az új adatokat. Így kisebb az esélye, hogy a csapat utólag másik sikerkritériumot választ. Ha nincs elég információ a döntéshez, pontosan nevezzétek meg a hiányt. A „mérjünk még” helyett ekkor már megmondható, milyen helyzetből milyen megfigyelésre van szükség.
A döntési lapot úgy fogalmazzátok meg, hogy egy később csatlakozó kolléga is értse. Ne maradjon benne olyan rövidítés vagy utalás, amelyhez az eredeti beszélgetés emléke szükséges. A konkrét vendéghelyzet és a vállalt következő lépés együtt teszi átadhatóvá a feladatot a csapaton belül.
Források és módszertan
- Fornell, Morgeson III, Hult és VanAmburg: The Reign of the Customer (2020). 1.3. The ACSI Model and Methodology.
- Jim Kalbach: Mapping Experiences, 2. kiadás (2020). 9. Run Experiments.
A cikk szakirodalmi összefoglaló. A példák szemléltető, kitalált helyzetek; nem RateWise-ügyféleredmények.
KÖVETKEZŐ LÉPÉS
Fordítsd a vendégjelzéseket konkrét döntésekké.
A RateWise egy helyen segít összegyűjteni, áttekinteni és követni a visszajelzéseket.
Bemutatót kérek ↗