Hogyan fordítsuk le az ügyfélélményt vezetői kérdésekre?

A mutató mögött legyen döntés

A könyv megkülönbözteti az ügyfélértékelés lehetséges előzményeit és következményeit. 1 Ezt vezetői nyelvre fordítva más kérdés, hogy megfelelő volt-e az előzetes tájékoztatás, és más, hogy a vendég visszatérne-e. Az egyik válasz nem helyettesíti a másikat.

Ahelyett, hogy általában „jobb pontszámot” kérnél, fogalmazz meg választási helyzetet. Szükséges-e módosítani az időpont-visszaigazolást? Érdemes-e több időt hagyni a konzultációra? Melyik visszatérő félreértést kell először tisztázni?

Egy kitalált éttermi helyzet

Az értékelések között többször megjelenik, hogy a vendégek nem tudták, mikor érkezik az étel. A vezető első ötlete újabb konyhai kapacitás. A jelzések áttekintése azonban két külön helyzetet mutat: ténylegesen hosszú elkészítési időt és megfelelő időn belül érkező ételt, amelyről közben senki nem adott tájékoztatást.

A döntési kérdés így pontosabb lesz: a várakozás hosszát, a tájékoztatást vagy mindkettőt kell megváltoztatni? A csapat ennek megfelelően gyűjt további megfigyelést. Nem egy új grafikon kedvéért kér újabb adatot.

Egy mondatos döntési lap

Írd le: „Azt kell eldöntenünk, hogy …; ehhez ezt az információt nézzük meg …; a döntés után ezt ellenőrizzük …”. A kitöltött mondatot egy felelős és egy felülvizsgálati időpont egészítse ki.

Kalbach a fejlesztési ötleteket kipróbálandó feltevésként kezeli, mérhető kimenettel. 2 Ez segít abban, hogy az egyeztetés ne puszta véleménycserével záruljon. A következő megbeszélés elején már azt lehet megnézni, mi változott, mit tapasztalt a csapat, és szükséges-e módosítani az eredeti elképzelést.

A döntésnek legyen leállási feltétele is

Egy próba akkor tanulságos, ha előre tisztázzátok, milyen eredménynél folytatjátok, módosítjátok vagy hagyjátok abba. Nem szükséges minden esethez bonyolult ponthatár. Az viszont legyen világos, milyen bizonyíték cáfolná az eredeti elképzelést.

Az éttermi példában a rendszeres tájékoztatás javíthatja a bizonytalanságot, miközben a tényleges várakozás változatlan marad. Ez az eredmény támogathatja a kommunikációs módosítást, de nem jogosít fel arra, hogy gyorsabb kiszolgálásról beszéljetek. Ha közben új panasz jelenik meg a munkatársak terheléséről, azt is be kell vonni az értékelésbe.

A döntési lap külön sorában szerepeljen, milyen más változás történt az időszakban. Új étlap, eltérő forgalom vagy új munkatárs mind befolyásolhatja a tapasztalatot. Ezek felsorolása nem teszi értéktelenné a próbát; segít helyesen megfogalmazni, mire jutottatok.

A következő megbeszélésen előbb az eredeti kérdést olvassátok fel, és csak azután nézzétek meg az új adatokat. Így kisebb az esélye, hogy a csapat utólag másik sikerkritériumot választ. Ha nincs elég információ a döntéshez, pontosan nevezzétek meg a hiányt. A „mérjünk még” helyett ekkor már megmondható, milyen helyzetből milyen megfigyelésre van szükség.

A döntési lapot úgy fogalmazzátok meg, hogy egy később csatlakozó kolléga is értse. Ne maradjon benne olyan rövidítés vagy utalás, amelyhez az eredeti beszélgetés emléke szükséges. A konkrét vendéghelyzet és a vállalt következő lépés együtt teszi átadhatóvá a feladatot a csapaton belül.

Szalonos döntési példa: több idő kell, vagy pontosabb tájékoztatás?

Képzeljünk el egy három munkaállomásos fodrászatot. Néhány vendég azt írja, hogy a festés tovább tartott a vártnál. A tulajdonos rögtön hosszabb időpontokat szeretne beállítani. Előbb azonban érdemes szétválasztani három kérdést: eltért-e a tényleges idő a vállalttól, érthető volt-e az előzetes időbecslés, és kapott-e a vendég tájékoztatást a változásról? Mindhárom más vezetői beavatkozáshoz vezethet.

A saját döntési lap első mondata lehet: „Azt kell eldöntenünk, hogy a festési időkeretet vagy az előzetes tájékoztatást módosítsuk-e.” Azért hasznos ez a megfogalmazás, mert nem rögzíti előre a magyarázatot. A vendég hosszúnak megélt várakozása valós tapasztalat, de önmagában nem bizonyít kapacitáshiányt. A döntéshez szükséges adatot a szalon tényleges működésében kell megkeresni.

A GOV.UK felhasználói kutatási útmutatója a kutatási kérdések pontosítását és tanulás közbeni felülvizsgálatát javasolja. Ezt itt szerkesztői alkalmazásként fordítjuk le a szalon vezetői helyzetére. A kérdés ne az legyen, hogyan igazoljuk az első ötletet, hanem hogy mit kell megtudnunk a választáshoz. A következő lépést ennek megfelelően szervezzük meg.

Milyen bizonyíték fér el egy kisvállalkozásban?

Saját mintánkban a következő két hét húsz, előre kijelölt festési alkalmánál feljegyezzük a közölt időbecslést, a tényleges befejezést és azt, történt-e köztes tájékoztatás. A húsz alkalom munkaszervezési példa, nem statisztikai mintanagysági ajánlás. A visszajelzések mellé kerül az időszak és a rendelkezésre álló válaszok száma. A hiányzó megfigyelést nem írjuk át problémamentes esetté.

Tegyük fel, hogy a húsz megfigyelésből hatnál nem mondtak előzetes időbecslést, négynél pedig a közölt időhöz képest csúszás történt. Lehet átfedés a két csoport között, ezért nem adhatjuk össze őket automatikusan tíz érintett vendéggé. Előbb az egyes alkalmakat kell visszanézni. A vezetői összesítés rövid lehet, de az eredeti megfigyelési lap maradjon visszakereshető.

A csapat ezután választhat egy körülhatárolt próbát: a konzultáció végén a munkatárs elmondja a várható befejezést, eltéréskor pedig új tájékoztatást ad. A hosszabb időkeret lehetőségét akkor vizsgálják tovább, ha a tényleges szolgáltatási idők ezt indokolják. Így a kommunikáció javítása mellett sem vész el egy esetleges kapacitásprobléma. A két döntést külön lehet meghozni és ellenőrizni.

Mennyi vezetői időt fordítunk a döntésre?

Kitalált költségpéldánkban a vezető harminc perc alatt előkészíti a megfigyeléseket, majd két munkatárssal húszperces egyeztetést tart. A közös rész három ember húsz perce, összesen hatvan személyperc. Az előkészítéssel együtt kilencven perc, vagyis másfél munkaóra a ráfordítás. Egységes, saját tervezési értékként 5000 Ft/órával számolva ez 7500 Ft belső munkaidőérték.

Ez a szám nem bizonyítja, hogy a próba 7500 forinttal növeli a profitot, és nem feltétlenül jelent külön kifizetett bért. Nem tartalmazza a későbbi megfigyelés, betanulás vagy időpont-átszervezés ráfordítását sem. Ha ezek is szükségesek, külön sorban számoljuk hozzájuk. Az eltérő munkakörök óraköltségét saját adatokkal külön is lehet kezelni; az egységes óradíj itt csak az ellenőrizhető számítást egyszerűsíti.

A következő döntés az első lapból induljon

A kéthetes próba végén először azt nézzétek meg, alkalmazták-e az új tájékoztatást. Utána vizsgáljátok a vendégjelzéseket és a szolgáltatási időt. Ha csak néhány visszajelzés érkezett, ezt írjátok le. A „még nincs elég információ” elfogadható eredmény, ha pontosan megnevezitek, milyen megfigyelés hiányzik, és mikor lesz újabb értékelés.

A heti vendégélmény-megbeszélés erre adhat rendszeres helyet. A döntési lapon maradjon meg az eredeti kérdés, a vállalt próba és a következő ellenőrzés dátuma. A RateWise-ban összegyűlt vendégvisszajelzések az áttekintés egyik alapját adhatják; a szolgáltatási idők feljegyzése és a döntési lap vezetése ebben a példában a szalon saját munkafolyamata.